La management par la gentillesse - René David Hadjadj - Master Coach Europe.

« Je me suis dit : je ne vais pas y arriver. »

Un grand groupe du CAC 40 et son Comex au bord de la rupture. Des reproches qui circulent depuis des mois mais que personne n’ose formuler.

René David Hadjadj, Master Coach Europe, me raconte l’accompagnement de l’un de ces clients.

La séance se déroule en Martinique, dans une grande salle face à la mer. Un décor de rêve avec une réalité qui ne l’est pas : chacun suit un coaching individuel, les managers comme le directeur, mais les nœuds sont là. Dangereux pour chacun à exprimer.

Alors René-David fait quelque chose d’inattendu : il ferme les rideaux, éteint les lumières et propose de travailler dans le noir.

« Si vous avez envie, quand vous avez envie, vous pouvez vous exprimer. »

Un silence. Long. Très long. Cinq minutes. Dix peut-être. On entend les respirations. Les chaises qui grincent.

Puis une voix : « Là… moi, je vais y aller. »

Et tout s’ouvre. Chacun prend la parole.

René-David travaille alors sans prise de notes. Juste la parole. La mémoire. La présence.

Quand chacun s’est exprimé, il rallume et propose une pause : une marche au bord de l’eau avant de revenir en salle pour construire.

« Parce que chacun a eu le temps de mentaliser, de se faire son propre parcours de ce qui était acceptable pour lui, et ce qui ne l’était pas (…) L’intelligence collective passe par le silence. C’est la résonance du silence qui la déclenche. »

Parfois, ce qui débloque un collectif, ce n’est pas de parler plus. C’est d’oser se taire.

Cette scène dit presque tout de son approche. Mais pour comprendre comment il en est arrivé là, il faut revenir en arrière.

De l’entrepreneur au coach : une bascule par contrainte

Dans les années 80, René David est entrepreneur dans les machines-outils.

« A cette époque, entrepreneur c’était créer ou reprendre des entreprises… c’était la mode. Bernard Tapie passait à la télé tous les jours et ça a suscité quelques vocations. »

Il participe à la création d’une entreprise technologique. Puis reprend une société pour un franc symbolique. Avec 60 salariés. Et des dettes.

Il ne connaît pas leur métier.

« La seule ouverture possible pour réussir, c’était d’aller voir dans les équipes ce qu’elles étaient capables de faire. »

« A l’époque on ne parlait pas d’intelligence collective mais j’avais déjà cette conviction : on ne peut pas faire seul. »

Il embarque les équipes. Fait dialoguer gestion et expertise terrain. Met les idées sur la table. Et repart à la bataille avec eux.

Puis la vie change. Un divorce. Il doit trouver un nouveau rythme.

« L’entrepreneuriat c’est beaucoup de travail pour une rémunération qui n’est pas toujours là. »

Il cofonde un cabinet de stratégie avec Pascal Vigne. À l’époque, le coaching d’entreprise n’existe pas encore. On parle conseil, formation mais pas accompagnement.

Et puis arrive ce dirigeant.

L’intuition : arrêter de conseiller

Un dirigeant international vient le voir.

Chaque année, les dirigeants de pays ou les dirigeants de zones doivent présenter un budget à la direction générale, au patron et en l’occurrence là, aux actionnaires propriétaires de l’entreprise.

Depuis deux ans, ce dernier est recalé au premier tour. Allant même jusqu’à trois présentations avant d’être accepté.

Sa demande est simple : « Cette année, je veux que ça passe du premier coup. »

René-David ne connaît pas le contexte. Il sait que le conseil n’a pas marché et que la formation n’est pas la demande.

Il est coincé.

Alors il change de posture.

Il arrête de conseiller et commence à questionner.

Pas pour guider vers une solution mais pour permettre au dirigeant de penser autrement.

« Fonctionner différemment, ça voulait dire se mettre tous les deux à penser différemment. »

Ils ne travaillent plus seulement les chiffres. Ils travaillent sur l’homme :

Ce qu’il veut dire.

Ce qu’il veut incarner.

Ce qu’il est prêt à engager.

Le budget passe du premier coup. Qu’est-ce qui a changé ?

« On n’était plus que sur des chiffres ou que des statistiques ou que du nombre de personnes ou que sur des axes commerciaux. On était sur ce que l’homme s’engageait à faire avec cette entreprise pour atteindre ce budget-là. Il n’a pas seulement présenté des chiffres. Il a partagé ses convictions. Il a donné une vision incarnée. »

À ce moment-là, René-David comprend qu’il vient de faire autre chose que du conseil.

Modéliser l’accompagnement

Au même moment, il suit un Master en PNL. On y apprend la modélisation : observer ce qui fonctionne, le formaliser, le tester.

Avec son équipe, il analyse :

• Qu’est-ce qui a marché ?

• Quelle posture ?

• Quel type de questions ?

• Quel cadre relationnel ?

Ils créent un protocole qu’il nomme AIP (Accompagnement Individuel Personnalisé).

Le cabinet n’est plus seulement conseil en stratégie. Il devient un cabinet capable d’accompagner des dirigeants autrement. Le coaching commence à émerger en Europe. Eux font partie des premiers à structurer cette approche.

La « gentillesse » : mal comprise, mais stratégique

René-David parle souvent de « gentillesse ». Mais pas au sens naïf.

« On s’est dit sortons du champ opérationnel, sortons des statuts pour nous adresser aux humains. Quand on s’intéresse aux gens, on a forcément une autre façon d’aborder les sujets. On n’aborde plus tel vendeur comme un vendeur mais en tant que Pierre. Et on se demande ce que Pierre peut faire ?

Vous voyez, c’est différent dans l’approche, dans la communication, dans la posture du dirigeant ou du manager.

Il y a une attention particulière qui est portée, pas seulement sur la tâche, mais sur la relation et sur la personne.

L’accompagnement par la gentillesse, c’est seulement ça. Ce n’est pas dire, on est gentil, tu t’es planté, ce n’est pas grave, bla bla bla, ce n’est pas ça. »

Il s’appuie sur l’analyse transactionnelle pour sortir du Parent normatif et aller vers une relation Adulte–Adulte.

Au lieu de :

« Vous n’avez pas atteint vos objectifs.

Il y aura des conséquences. »

Dire :

« Qu’est-ce qui s’est passé ?

Qu’est-ce qu’on peut mettre en place ? »

Le questionnement remplace la sanction.

« En fait, c’est seulement réutiliser ce que j’avais fait avec ce dirigeant : questionner. »

Et il transmet cette posture aux dirigeants.

L’outil Doppler : écouter avant d’agir

Plus tard, il formalise une méthode d’écoute organisationnelle nommée Doppler. Un principe simple et révolutionnaire à l’époque :

« On ne va pas arriver avec des modèles.

On va d’abord écouter les bruits. »

Ce qui se dit.

Ce qui ne se dit pas.

Les tensions.

Les relais forts.

Les champs aveugles.

Aujourd’hui, cela ressemble aux diagnostics culturels ou aux entretiens exploratoires. Mais à l’époque, c’est nouveau.

« Quand on a vraiment écouté le système, accompagner la transformation devient simple. »

Le changement de paradigme

René-David a vu les entreprises évoluer :

« Les années 1990, il y a eu la question de la production. Une pression en ce sens.

Dans les années 2000, on a eu une question financière. Pression aux résultats.

Et ensuite, la question humaine s’est ajoutée à tout ça. »

« J’ai l’impression qu’on a cumulé la production, les finances… en disant en même temps qu’il faut faire attention aux autres. »

Sa conviction est radicale :

« Si on part du principe que les collaborateurs sont des gens intelligents, qui'ils ne font pas leur travail bêtement, on comprend que les gens font en fonction du contexte et des ressources qu’ils ont pour atteindre l’objectif qu’on leur demande.

Parfois, ces ressources ne sont pas suffisantes.

Donc ils font comme ils peuvent.

Ça ne veut pas dire qu’ils ne sont pas intelligents. »

C’est là que le regard change.

« Si on n’est pas au résultat, regardons dans le système :

chez nous, chez eux, dans le contexte…

qu’est-ce qui a fait qu’on n’a pas réussi ? »

« On est sur un sujet systémique. »

La crédibilité avant la légitimité

Il accompagne des Comex très seniors. Comment gagne-t-il leur confiance ?

« Je ne me suis jamais posé la question de la légitimité.

Je me pose toujours la question de la crédibilité. »

Sa légitimité vient de son passé.

« C’est d’avoir été entrepreneur, d’être de famille d’entrepreneurs.

D’avoir mis de l’argent, risqué son patrimoine. »

« Quand je pose une question, je sais de quoi je parle. »

Mais pour lui, ça ne suffit pas.

La crédibilité se joue dans l’instant.

« Ce qui compte, c’est : est-ce qu’il me trouve crédible ? Dans ma posture, dans ce que je dis, dans ce que j’apporte. »

Et cette crédibilité repose sur une chose :

« Je suis un curieux professionnel. Je pose beaucoup de questions. »

« La crédibilité, c’est la qualité des questions. Comprendre ce qui vous est dit… et gratter au bon endroit. »

Ce qui ne change pas

Au fond, son fil rouge est simple :

« Avant de regarder le rôle, regardez l’humain. »

Avant le producteur.

Avant le directeur.

Avant l’expert.

L’humain.

« On s’attache trop aux statuts. Alors qu’il faut d’abord s’adresser aux personnes. »

Et c’est peut-être ce qui explique pourquoi, dans une salle face à la mer, dans le noir complet, des dirigeants expérimentés acceptent enfin de parler.

Merci René-David pour ce témoignage passionnant !