Des forces spéciales à la formation à l'intelligence collective.

Xavier LATOURNERIE a d’abord été officier dans les Forces Spéciales françaises.

Puis, il a troqué l’uniforme pour devenir expert en leadership et intelligence collective,

en pilotant le développement de SCYFCO Formation Continue, qu’il a présidé

jusqu’en juillet 2024.

Aujourd’hui, il poursuit sa mission à la tête du cabinet de conseil ADVENIAT SAS, qu’il a cofondé en 2019, tout en transmettant son expérience comme chargé d’enseignement à HEC Paris et à Panthéon-Assas Université.

Un parcours hors normes, entre action et transmission, qu’il a accepté de partager

avec nous. À la clé : des enseignements concrets pour activer l’intelligence collective et booster la performance d’équipe.

Quel a été ton parcours militaire?

Ça commence à la fin des années 80, quand je rejoins l’armée pour faire mon service militaire comme officier de réserve. Je découvre alors une mission qui me marque profondément : former et accompagner des jeunes soldats.

J’étais chef de section de combat au 1er régiment de Chasseurs Parachutistes, avec 36 hommes sous mes ordres. À l’époque, tous les appelés passaient des tests d’évaluation générale. On était noté sur 20. La moyenne de ma section, je m’en souviendrai toujours : 2,48. Certains ne savaient plus écrire. Ils l’avaient su, mais après avoir quitté l’école à 14 ans pour travailler comme apprentis, ils avaient rapidement tout oublié.

Je ne pouvais pas me contenter d’en faire des soldats et les laisser repartir comme ça. Alors j’ai utilisé une méthode très concrète pour leur redonner les bases. Le soir, après les activités, on les entraînait aux fondamentaux de la lecture et de l’écriture pour pouvoir remplir leurs feuilles de soins et leurs déclarations d’impôts.

Alors que j’avais à peine plus de vingt ans, la responsabilité de gérer une belle équipe dont certains cadres étaient largement plus expérimentés que moi, le sens que l’on apprend à donner à l’engagement et l’aspect très sportif des paras, m’ont donné le sentiment d’être exactement là où je devais être.

Je suis resté bien au-delà de la durée légale. J’ai opté pour un service long, accepté un contrat d’engagement dans le même régiment, puis j’ai rapidement passé un concours pour intégrer l’école militaires interarmes en 1991.

Mon adjoint au 1 er RCP, le sergent-chef W., qui comptait parmi les plus décorés du régiment me disait souvent quand on partait sur le terrain : "mon lieutenant, vous devriez rejoindre le 13ème régiment de dragons parachutistes, vous êtes fait pour ça." Lui-même en venait, alors là-dessus aussi, je lui ai fait confiance. J’ai franchi toutes les étapes et réussi à intégrer ce régiment.

Jusqu’à la chute du mur de Berlin, le 13ème RDP avait une mission très secrète : parachuter des équipes derrière les premières lignes soviétiques en cas d’invasion pour identifier l’axe d’effort ennemi, et ainsi orienter le feu nucléaire tactique national.

Après la chute du rideau de fer en 1991, le régiment a été très engagé en opérations extérieures toujours tourné vers dans le renseignement. Nous avons été engagés dans les Balkans, en Afrique au Moyen-Orient, dans toutes les zones grises qui ont un intérêt stratégique pour la France.

Cette vie opérationnelle nous éloignait de nos familles, souvent dix mois sur douze. Un rythme difficile et éprouvant pour tous. Après un premier séjour de 7 ans dans cette unité, j’ai été muté à Saumur comme instructeur, chef de cours, chargé de former les officiers et sous-officiers spécialisés du domaine Renseignement.

En 2005, je suis retourné au 13ème régiment des dragons parachutistes, avant de rejoindre en ultime affectation l’état-major des forces spéciales de l’OTAN en Belgique en 2010.

Ma première carrière professionnelle s’est terminée en 2013, à 46 ans.

Tu me disais que les forces spéciales avaient été une formation exigeante à l’intelligence collective ?

Oui, dans les forces spéciales, toute la préparation des missions se fait en mobilisant l’intelligence collective. On travaille avec de petites équipes, chacun étant expert dans son domaine. Chacun maîtrise parfaitement son matériel, ses contraintes techniques, et connaît ses propres limites –le chef ne peut pas tout maitriser comme un expert. Ainsi, chacun est sollicité et contribue activement à l’élaboration du plan d’action.

Il est impossible de partir en opération sans faire ce travail d’intelligence collective en amont. C’est tellement ancré dans notre manière de procéder qu’on ne conçoit même pas de faire autrement.

Tu as aussi vécu à tes dépens ce qu’un manque d’IC dans l’exercice du commandement peut engendrer ?

Oui. J’ai vécu un échec personnel qui a été très formateur. Avant de prendre pour deux ans le commandement de son escadron (la direction d’environ 150 hommes et femmes), on demande au capitaine de rédiger un plan d’action pour cette période, qui constituent un moment important dans la carrière d’un jeune officier.

Et ce plan, je l’ai fait tout seul dans mon coin, lorsque j’étais en formation loin du régiment, considérant que c’était surtout un exercice de style qui serait adapté par la suite. Résultat : flop monumental. Ça m’a servi de leçon.

Il aurait fallu que je l’élabore avec les responsables de chaque cellule, qu’on analyse ensemble ce qu’on pouvait faire, qu’on construise ensemble l’ambition. Pas forcément faire tout ce qu’ils voulaient, mais au moins prendre en compte leur avis et s’appuyer sur leurs expertises respectives.

Comment es-tu devenu professionnel de la formation à l’intelligence

collective pour les entreprises ?

Ma deuxième carrière commence avant même la fin de la première. En parallèle de mon travail à l’état-major des forces spéciales en Belgique, je suis revenu sur les bancs de l’école pour faire un MBA à l’EDHEC.

Pendant ce MBA je constate que l’enseignement que nous recevons ne comble pas toutes les lacunes en management que je constate autour de moi, parfois sur des choses assez basiques. Sans doute est-ce considéré comme connu, mais l’expérience montre que cela n’est pas vraiment le cas. Par exemple, la gestion d’un projet comme un travail de groupe peut s’avérer compliqué pour certains.

Je commence alors à réfléchir : il doit y avoir quelque chose à faire autour de la formation à l’exercice des responsabilités, ce qu’on appelle dans l’armée le commandement, ou comment mettre en place l’efficacité collective en embarquant chaque membre de l’équipe.

Je décide de travailler à la création d’un centre de formation, en m’appuyant sur mon expérience mais aussi sur les travaux de Robert Greenleaf sur le servant leadership (leadership de service). C’est une approche du management qui repose sur la pyramide inversée. Cela a inspiré notamment le modèle de gestion de Southwest Airlines, une entreprise low-cost américaine réputée pour la qualité de son service et l’efficacité de son personnel. Finalement, ce projet ne se réalisera pas, la structure qui devait l’accueillir ne voulant plus y être associée.

Nous sommes en 2013, je rencontre alors Cyril Barth. Officier comme moi, il avait créé deux ans plus tôt Saint-Cyr Formation Continue, SCYFCO, pour renforcer les interactions entre les dirigeants civils et militaires. Ainsi, grâce à lui, mon projet se concrétise. Avec un troisième associé, Francis Ducros, nous avons développé SCYFCO en proposant à toutes les organisations des clés de management pour renforcer leur efficacité collective en favorisant l’engagement individuel des collaborateurs.

SCYFCO regroupe aujourd’hui une trentaine de collaborateurs permanents et plus d’une centaine d’intervenants. Entre 5 000 et 6 000 managers par an suivent les formations sur des thématiques comme le leadership, l’esprit d’équipe et la gestion des crises. SCYFCO dispose de trois certifications enregistrées au Répertoire Spécifique de France Compétences, les participants peuvent donc aisément mobiliser leur CPF et les OPCO.

Quelles sont les principales raisons qui poussent les clients (entreprises) de SCYFCO à se former à l’IC ?

Les formations de SCYFCO attirent les équipes qui cherchent à améliorer leur mode de fonctionnement en favorisant l’engagement des collaborateurs. Dans les entreprises et dans l’administration on ne forme pas assez le personnel d’encadrement à l’exercice des responsabilités. Ces formations permettent de construire un collectif engagé.

Il y a aussi des démarches plus individuelles : des dirigeants qui veulent mieux mobiliser leurs équipes. Dans le cadre de formations interentreprises, ils se forment, croisent d’autres dirigeants et se rendent compte qu’ils ne sont pas seuls à avoir des difficultés. La difficulté majeure dans l’exercice de l’autorité, c’est de faire adhérer à son projet. Et ça repose énormément sur la communication :

•  Comment je définis ce que je veux ?

•  Comment je le partage ?

•  Comment je le mets en œuvre avec les autres ?

  
  

C’est une question de méthode que les écoles de management ont trop souvent tendance à négliger. Elles enseignent des concepts théoriques, donnent des outils, mais elles n’apprennent pas concrètement à piloter un travail de groupe en s’exerçant dans de vraies conditions.

Quelles sont les conséquences d’un manque de pratique de l’intelligence collective dans une entreprise ?

Le plus souvent, on en mesure les effets dans les relations sociales : l’absence de dialogue, l’absence d’empathie, la manque d’alignement… tout cela provoque des tensions. Et ça se traduit par du burnout, de la grogne sociale, du brownout (perte de sens), du turnover… Cela coûte très cher aux entreprises.

Quelle est votre méthode pour former à l’intelligence collective ?

SCYFCO a développé une méthode basée sur des expériences concrètes à vivre, à l’instar de ce qui se pratique dans les formations militaires. Les participants sont placés face à une succession de situations complexes, chacune d’elles faisant l’objet d’un débriefing au cours duquel, par la maïeutique, les participants sont amenés à comprendre ce qui fait que cela fonctionne ou pas, et comment ils peuvent faire encore mieux. Cette méthode mobilise les trois dimensions de la personne : la tête, le cœur et le corps. En matière de management d’équipe, on sait souvent ce qu’il faut faire, mais on ne sait pas comment le faire. Les expériences que proposées permettent de mettre en lumière le quoi et le comment.

Quel type d’expérience leur faites-vous vivre ?

À chaque fois, l’animateur plante un contexte ; une situation à résoudre par le groupe. Par exemple : Comment livrer des médicaments dans un village isolé après un tremblement de terre ? Faut-il traverser la rivière en construisant un radeau, construire un pont, ou chercher un pont plus loin ? Ils vivent cette situation en grandeur nature et font appel à l’intelligence individuelle et collective. Une connexion émotionnelle se crée.

Ces formations permettent à chacun de grandir, afin de déplacer collectivement

des montagnes.

Votre méthode est issue des pratiques qui ont cours dans l’armée. Peux-tu m’en dire plus ?

Dans l’armée, on utilise l’intelligence collective dès que c’est possible. Pourquoi ? Parce que ça garantit une compréhension collective des enjeux, et donc un meilleur engagement, une meilleure prise d’autonomie aussi. À partir du moment où j’ai bien compris ce que mon chef a en tête, je suis capable de prendre des initiatives qui vont dans le sens de ce qu’il avait à l’esprit.

Bien sûr, quand on est sous le feu ou en situation d’urgence, on n’a plus le temps : les balles sifflent, il faut réagir vite, il y a des vies en jeu. Les ordres claquent, on exécute. Mais on obéit en confiance, parce que cette confiance a été construite en amont, en sollicitant les avis, les idées, les réflexions.

Au-delà de l’intelligence collective, dans l’armée, on forme les cadres militaires autour de trois axes :

•  Formation humaine : pour développer la force physique et morale qui garantira la droiture en toute situation.

•  Formation académique : à l’instar de ce qui se pratique dans toute école, avec des enseignements théoriques et pratiques. La culture générale y tient une part très importante.

•  Formation militaire : il s’agit de former des chefs militaires aux compétences tactiques étendues. On développe ces savoir-faire sur le terrain, par la pratique et la répétition.

Dans ce cadre-là, on forme à l’exercice de l’autorité, qui repose sur trois piliers :

• Méthode : capacité à mobiliser l’IC, à communiquer, à piloter l’action

• Comportement : posture, empathie, droiture.

• Force de caractère : volonté, courage pugnacité

On doit donc apprendre dans le cadre de la méthode à mobiliser l’intelligence collective, c’est-à-dire à solliciter ses collaborateurs pour les conduire via une réflexion collaborative, à élaborer ensemble des propositions de solutions. En tant que chef, je choisis la solution la plus efficace et raisonnable. Et comme tout le monde a participé au brain storming, l’adhésion à ma décision s’en trouve facilitée. Sans cette collaboration, une solution imposée risquerait de ne pas susciter

l’adhésion.

L’intelligence collective permet aussi de multiplier les regards croisés et d’éviter ainsi l’analyse biaisée qu’un seul prisme offrirait. La diversité des points de vue rend l’analyse plus pertinente.

Une fois que le chef a arrêté son mode d’action, il faut aligner l’équipe. C’est une question de communication.

Le chef doit alors permettre à chacun des membres de son organisation de répondre deux questions essentielles :

•  À quoi ça sert ?

•  À quoi je sers ?

Si chaque collaborateur comprend son rôle et l’objectif, l’engagement sera total.

Les militaires connaissent bien ce schéma, quel que soit leur grade. Car tout ordre donné suit la même structure :

1. Situation : le contexte, du général au particulier.

2. Mission : ce rappel permet à tous de ne jamais oublier pourquoi on fait les choses, autrement dit à "à quoi ça sert".

3. Exécution : l’intention du chef est fixée (on sait ce qu’il veut), chaque tâche à effectuer pour accomplir la mission est assignée à une personne responsable dans un cadre espace-temps précis. Cela permet à chacun de répondre à la question "à quoi je sers". En outre, cela rend claire l'impact de chaque tâche : la réalisation de ma tâche est essentielle pour les autres et conditionne le succès collectif. Il n’y a pas de petite mission.

4. Points particuliers

5. Place du chef

La place du chef ?

Oui, le chef doit s’attacher à être au bon endroit pour commander, avec une vision claire de l’ensemble de la manœuvre. Dans le cadre militaire, il s’attache à toujours réfléchir à l’avance à sa place, et à la préciser dans l’ordre qu’il donne. Comme dirigeant, je me suis souvent posé cette question : «suis-je au bon endroit ?» Il m’arrive d’avoir plusieurs rendez-vous possibles au même moment, et il me faut faire un choix. Choisir c’est renoncer. Une fois la décision prise, je peux me consacrer pleinement à l’option choisie, et prendre toutes les mesures pour compenser mon absence ailleurs.

La place du chef, n’est-elle pas aussi sur le terrain avec ses équipes ?

Il n’y a pas de réponse unique, ce serait trop simple. Trop loin du terrain, on perd le lien avec la réalité. Trop proche, on risque de tomber dans le micro-management.

J’aime beaucoup le concept de subsidiarité : laisser ceux qui sont sur le terrain résoudre les situations, leur faire confiance, et être là s’ils sont bloqués. Un chef trop intrusif empêche ses collaborateurs de grandir, alors que l’exercice de l’autorité doit justement favoriser leur développement.

Peut-il y avoir intelligence collective sans chef désigné ?

J’ai du mal à croire à l'efficacité collective en l’absence de leader. Soit il émerge, soit il est désigné. Une organisation sans chef, c’est une organisation sans tête : elle part dans tous les sens. À un moment, quelqu’un doit prendre une décision et l’assumer. Même dans les entreprises dites « libérées », on met souvent en place une direction tournante.

Pour une bonne IC, il faut aussi un cadre pour piloter la réflexion. Le responsable, c’est celui qui veille en permanence à ce qu’on réponde au bon problème.

Contrairement à ce que certains imaginent, l’intelligence collective ce n’est pas « la discussion de comptoir » où chacun lance ses idées au hasard. Au contraire, cela doit être une démarche très structurée. Trop souvent, l’intelligence collective est décriée parce qu’elle est mal pilotée.

Dans l’armée, on a d’ailleurs une méthode d’élaboration de la décision : on pèse les risques, on évalue les options, on anticipe les réactions de l’adversaire, puis on choisit un mode d’action. Le chef est garant du cadre. Il doit aussi prendre en compte le temps nécessaire pour que les échelons inférieurs s’approprient la mission à leur tour. C’est un processus qui peut être long, mais avec l’entraînement, il devient plus fluide. C’est pour cela que dans l’armée nous faisons beaucoup de répétitions. Nous passons 25 à 30 % du temps en formation. C’est colossal, comparé à l’entreprise.

Il faut former le leader à l’exercice de l’autorité, mais aussi former les collaborateurs à y contribuer. Dans l’armée, on demande au subalterne d’aider son chef à réussir. Nous sommes collectivement responsables du succès de la mission. Cela signifie : être force de proposition, exprimer les risques perçus, apporter son expertise.

Pour finir, quels sont les ennemis de l’IC selon toi ?

Trois grands ennemis :

1. L’ego

Un leader ou un membre d’équipe qui ne supporte pas que son idée ne soit pas retenue. Qui ne veut pas être contredit.

2. Le conformisme

« On a toujours fait comme ça. »

Ou pire : « Le chef aimerait sûrement ça, alors on va dire ça. »

On cherche à plaire, pas à contribuer. Ce n’est pas du tout l’esprit de l’IC.

3. Le manque de suivi

On mobilise les gens, ils participent, donnent leur avis… et rien n’en ressort. La première fois, ça passe. Deux fois, bof. Trois fois, ils arrêtent de participer. C’est trop souvent le cas des processus de retour d’expérience qu’on met en place mais qu’on ne prend pas en compte.

C’est pour ça que dans les forces spéciales, le débriefing fait partie intégrante de la mission. Tant que le debriefing n’est pas fait, la mission n’est pas finie. Et là encore, on mobilise l’IC :

• Qu’est-ce qui a bien marché ?

• Qu’est-ce qu’on aurait pu mieux faire ?

• Pourquoi on a raté tel point ? Que peut-on améliorer ?

Et aujourd’hui, après 12 ans chez SCYFCO et ton année de transition, quelle est la suite pour toi ?

Avec ADVENIAT je ne chôme pas, j’ai trois axes de travail :

•  Conseil – audit stratégique et opérationnel pour renforcer l’efficacité collective

  des organisations qui me sollicitent.

•  Mentorat de managers–accompagner, faire grandir, et parfois former.

•  Conférences et enseignement – sur tous les sujets qui traitent des conditions

  de l’efficacité collective dans les situations complexes.