Intelligence collective & leadership à l’ère de l’IA

L’intelligence collective, c’est un déplacement de pouvoir.

René David Hadjadj, Master Coach Europe interviewé par Arnaud Le Cat

On parle beaucoup d’intelligence collective aujourd’hui. De

ton point de vue, qu’est-ce que c’est vraiment ?

On en parle beaucoup, oui. Et souvent comme d’un idéal.

Dans la réalité des organisations, elle est rare.

L’intelligence collective ne commence pas avec une méthode ou un outil.

Elle commence à un moment très précis : quand quelqu’un ose dire quelque

chose qu’il n’osait pas dire.

Un désaccord. Un doute. Une tension.

C’est là que ça démarre.

Mais pour que ce moment existe, encore faut-il que les conditions soient

réunies. Et ça, c’est d’abord une question de posture managériale.

Justement, qu’est-ce qui empêche cette intelligence collective

d’exister ?

Un malentendu assez simple : on pense que ça se met en place.

On crée des ateliers, des séminaires, des dispositifs…

et on espère que ça va produire de l’intelligence collective.

Mais ça ne marche pas comme ça.

L’intelligence collective, c’est un déplacement de pouvoir.

Ça suppose que le dirigeant accepte de ne pas être celui qui sait tout.

Et ça, dans beaucoup d’organisations, c’est encore compliqué.

Tu as toujours travaillé comme ça ?

Non. Au début, j’étais dans le conseil classique. J’apportais des réponses.

Et puis un jour, un dirigeant m’a demandé de l’aider à défendre un budget

refusé deux années de suite. Il voulait que “ça passe”.

Je ne connaissais pas assez son contexte pour lui dire quoi faire.

Alors j’ai changé de posture.

Je lui ai posé des questions. Pas sur les chiffres.

Sur ce qu’il voulait porter.

Qu’est-ce qui comptait pour lui ? Qu’est-ce qu’il voulait vraiment défendre ?

Le jour de la présentation, il n’a pas présenté un budget.

Il a porté une vision.

Et ça a tout changé.

Donc l’intelligence collective passe par le questionnement ?

Oui, mais pas n’importe quel questionnement.

Poser des questions, c’est facile.

Poser les bonnes questions, au bon moment, avec la bonne intention… c’est

autre chose.

L’intelligence collective ne consiste pas à produire plus d’idées. Elle consiste à faire émerger ce qui n’était pas encore formulé.

Pourtant, on demande souvent aux équipes de “s’exprimer plus”…

Oui, mais on oublie une chose essentielle : parler, dans une organisation, c’est risqué.

On s’expose. On peut être jugé. On peut se tromper.

Donc la vraie question, ce n’est pas “comment faire parler ?”

C’est : qu’est-ce qui fait que quelqu’un accepte de prendre ce risque ?

Et là, tout commence par le dirigeant.

Le jour où un dirigeant dit réellement :

“Je ne sais pas. J’ai besoin de vous.”

Il change le système. Ce n’est pas de l’humilité. C’est du leadership.

Concrètement, qu’est-ce que ça change dans le management ?

On sort d’une logique de jugement.

Pendant longtemps, le management, c’était : un objectif, un écart, une correction.

Aujourd’hui, ça ne suffit plus. On doit passer à une logique de compréhension.

Ne plus parler à un rôle, mais à une personne.

Pas “un directeur commercial”, mais quelqu’un avec ses contraintes, ses

ressources, ses angles morts.

Et poser d’autres questions :

• Qu’est-ce qui s’est passé ?

• Qu’est-ce qui t’a manqué ?

• Qu’est-ce qu’on peut comprendre ensemble ?

Ça change complètement la nature de la relation.

Et quand les résultats ne sont pas là ?

On fait souvent la même erreur : chercher un responsable.

C’est rassurant. Et inefficace.

La vraie question est systémique : qu’est-ce qui, dans notre fonctionnement, fait que ça ne pouvait pas marcher ?

Quand un comité de direction passe de “qui a raté ?” à “qu’est-ce qui bloque ?”

on change de niveau de jeu.

Tu as un exemple marquant ?

Oui. Une entreprise du Top 5. Un COMEX élargi au bord de la rupture.

Des reproches, des rumeurs, des tensions… mais rien ne se disait.

Un silence lourd. De la défiance. De la peur.

Je me suis dit : je ne vais pas y arriver.

Nous étions aux Antilles, dans une grande salle face à la mer.

Alors j’ai fait un choix simple. J’ai fermé les rideaux. J’ai éteint la lumière.

Et j’ai proposé de travailler dans le noir.

Un long silence. Puis une voix. Puis une autre. Jusqu’à ce que chacun s’exprime.

Pas parfaitement. Mais réellement.

Ce qui ne pouvait pas se dire dans la lumière s’est dit dans l’obscurité.

Et à partir de là, le travail a commencé. Ce jour-là, ils n’ont pas appris à mieux communiquer.

Ils ont accepté de se dire ce qui comptait vraiment.

Et c’est là que leur intelligence collective a commencé.

Et avec l’IA, tout ça va changer ?

Oui, profondément. L’IA va produire des réponses.

Plus vite, mieux structurées, parfois meilleures que les nôtres.

Donc la valeur ne sera plus là. Elle va se déplacer.

Vers la capacité à :

• poser les bonnes questions

• comprendre des situations complexes

• décider dans l’incertitude

• penser ensemble

Aucune intelligence artificielle ne peut créer un moment comme celui que je

viens de décrire.

Elle ne peut pas prendre le risque de dire, ni assumer ce que cela produit.

Et c’est précisément là que se joue l’avenir.

Qu’est-ce que ça change pour les dirigeants ?

Leur rôle évolue. Un dirigeant ne sera plus celui qui sait.

Ce sera celui qui crée les conditions pour que l’intelligence circule.

Pour que les gens puissent dire.

Se confronter.

Construire.

C’est un déplacement important. Mais c’est devenu indispensable.

Si vous deviez résumer en une idée forte ?

Demain, la différence ne se fera plus sur la qualité des réponses.

L’intelligence artificielle s’en chargera et va changer notre manière de

travailler.

L’IA décidera de notre capacité à rester humains en redevenant capables de penser ensemble ce que personne ne peut penser seul

et sur notre capacité à faire émerger une véritable intelligence collective.

À penser collectivement… et à en assumer les conséquences.

Un dirigeant ne sera plus celui qui sait. Ce sera celui qui crée les conditions pour que cette intelligence devienne une force.

Merci René-David pour ce témoignage passionnant !