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En finir avec le management Bonsaï - L’interview de Florence Marty


Les managers qui imposent des choses au doigt mouillé se retrouvent vite dans une position où ils ne sont ni écoutés ni respectésFlorence Marty



Directrice Ressources Humaines et Innovation Sociale de SocialDirect, une plateforme digitale d’assistance sociale, Florence Marty est également conférencière et co-autrice d’Entreprises : 7 leviers pour renforcer votre pouvoir d'attraction: Comment séduire vos candidats, fidéliser vos collaborateurs et développer votre business.









Son dernier ouvrage, En finir avec le management Bonsaï, a été publié aux éditions Eyrolles en septembre dernier. L’occasion de revenir sur les principaux enjeux auxquels les managers sont actuellement confrontés. 



Arnaud & Arnaud. Quels constats vous ont amenés à écrire ce livre ?


Cet ouvrage est le fruit de ce que j’ai observé en tant que RH, manager et formatrice de managers.  Les managers et collaborateurs recherchent la même chose : les collaborateurs veulent de l’autonomie, les managers souhaitent se reposer sur des équipes autonomes. Et pourtant, ils ont souvent du mal à trouver un terrain d’entente, ceux qui sont à la tête d’équipe ayant tendance à être dans le contrôle, tandis que les salariés peuvent se mettre eux-mêmes dans une position infantilisante. 


J’ai eu l’occasion, à un jeune âge, de gérer des équipes et je souhaitais éviter tout interventionnisme face à des personnes expérimentées. J’ai toutefois observé que certains, malgré leur ancienneté, avaient du mal à prendre des décisions,  à s’organiser sur l’ensemble de leurs missions et à lever les freins qui les empêchent d’exprimer leur plein potentiel. Nombreux sont par ailleurs les managers qui souhaitent tout gérer. 


Pourtant, les collaborateurs sont - et doivent être - responsables de leur développement. Découle de ces situations, le problème le plus important en management : l’infantilisation des équipes, que j’appelle “l’effet bonsaï”. C’est pourquoi j’ai consacré mon livre à des principes managériaux, et des méthodes et repères, qui permettent d’assurer l’autonomie et la montée en compétences de chacun dans les meilleures conditions. 



Comment définir l’autonomie au travail ? 


Il s’agit là d’une notion très vaste, qu’il m’a paru essentielle de fragmenter. Il en existe ainsi plusieurs types: l’autonomie organisationnelle, relationnelle, l’autonomie de développement, d’action et de motivation. Pour manager l’autonomie des collaborateurs, il faut comprendre le cycle de développement et de maturité d’un individu. J’ai identifié quatre niveaux de maturité professionnelle par type d’autonomie, en fonction desquels le manager doit adapter sa posture, afin d’assurer le développement et le bien être du salarié. Et c’est là que des difficultés peuvent apparaître : le manager contrôlant en reste au niveau le plus bas de maturité et bloque la croissance de l’autre. À l’inverse, le manager facilitateur laisse un collaborateur, devenu totalement indépendant, prendre son envol. 



Certains craignent donc que des membres de l’équipe atteignent des niveaux d’expertise qui les dépassent ? 


Oui. Et pourtant, il n’y a pas besoin d’être expert pour accompagner quelqu’un dans son poste et heureusement. Dans ce cas précis, la légitimité se trouve ailleurs, dans la connaissance de la fonction de management et dans la mise en place d’un cadre général qui permettra à tous de gérer au mieux les missions confiées. C’est une posture de partenaire, où la communication est essentielle pour comprendre à quel niveau doit se situer l’accompagnement, en fonction du profil concerné. Les managers qui imposent des choses au doigt mouillé, sans s’intéresser aux domaines couverts par les salariés, se retrouvent vite dans une position où ils ne sont ni écoutés ni respectés. Ces profils de managers doivent aussi se poser la question qui reste centrale: sont-ils désireux d’accompagner l’autre vers l’autonomie ? Et de le laisser évoluer en dehors de cases prédéfinies ? 



Les managers, à qui on demande d’assurer le bien-être des équipes et de sur-performer, sont-ils assez outillés ? 


Force est de constater que non. On oublie trop souvent qu’un manager est un collaborateur comme un autre. A une exception près : il doit comprendre qu’il ne peut être ni omnipotent ni omniprésent et doit lui-même passer par des étapes de développement, sans chercher à griller des étapes. Le manager mène la danse et dirige, non pas en étant contre les autres mais en “dansant” avec les autres, en leur apprenant à développer les bonnes compétences et le bon savoir-être. C’est ce que j’appelle le principe “dirty dancing”. 



Que pensez-vous du serious game et des expériences hors cadre pour former les équipes ?


Proposer une forme légère de développement, via le jeu, est toujours un bon levier de formation et un outil de développement très utile pour les profils qui y adhèrent. Le meilleur outil est celui qui est le plus adapté à son utilisateur. Or quand on parle de management de compétences, il ne faut pas oublier que l’on ne sait pas ce qui convient à l’autre et qu’il est important de respecter les moments opportuns ou non pour se former selon les vécus professionnels et personnels de chacun. 

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